但 Sijbrandij 发现，领导层通常会默认将办公室体验作为主要和首选的衡量标准，而不是完全采用混合模式。这不仅会给员工对组织的看法带来问题，还会鼓励整个组织将远程员工和现场员工视为本质上不同的。 他警告说：“那些采用混合型办公方式的企业，如果不刻意做出系统性变革，不将每位员工视为远程员工（无论是否在办公室），他们最有效率的远程员工就会离职。”在他看来，中的远程员工最终心怀不满或看起来效率低下，这并不是因为他们不在办公室；更可能是因为他们被排除在外，并被用过时、不相关的办公室标准来衡量。
正如我们所讨论的，研究表明，远程员工通常比办公室rcs 数据瑞士员工更有效率。然而，在许多新近混合型组织中，领导层给予办公室员工更多信任并不罕见，因为他们更受关注。这不仅是一种潜在的破坏性看法，而且表明向混合型劳动力的转变只是表面现象，而不是战略、文化和运营方面的转变。 Sijbrandji 和咨询公司麦肯锡都对如何应对表面转变提出了同样的建议：让领导层付诸行动。以下是领导者和管理者如何帮助每个人致力于混合模式的建议： 创造与员工进行非正式交流的新方式。
正如麦肯锡所解释的那样，“通过定义和接受所有人都能观察到的新行为，并特意为虚拟员工提供参与非正式互动的空间，领导者可以促进团队中的社会凝聚力和信任建设。” 树立混合型劳动力的榜样。如果领导和经理总是在办公室，那么所有的决定都会在那里做出，这向员工表明总部仍然是权力中心，亲自到场才是取得进步的途径。当领导和经理有时也远程工作时，他们表明无论在哪里工作，每个人都可以高效工作、取得成功。 策略性地使用面对面互动。