要实现这种组织绩效和增长，需要先进的实践和对 ERM 和 SRM 的更大投资，使它们与 CRM 重新达到平衡。在这个新时代获胜的组织正在提高其领导者的人员管理技能，同时扩大其在 SRM 方面的能力，从而获得独特的竞争优势。
从根本上讲，：人力资源和预算资源。能够提升整个组织在 SRM 中绩效的采购团队将为那些开明的组织带来独特的竞争优势，这些组织通过经验意识到我们正处于一个供应是增长的最大风险（或机会）的新时代。
历史视角
这种对后疫情时代的看法是巨大的转变。我们预计，未来十年，疫情加速的技术进步将带来巨大的社会变革。在地缘政治动态和灵活工作安排的影响下，组织需要更加深思熟虑和有目的地决定哪些能力应该是内部的，哪些可以通过外部关系和供应商能力来补充。
对员工发展和外部工具以及供应商管理能力的投资应支持这些决策。在过去 25 年中，我曾在四家财富 100 强公司担任首席战略官和首席采购官，我见证了从内部能力优化到更广泛、更深入地投资供应商关系的重大转变，以便在所有职能部门中更好地执行。客户对敏捷性、速度和独特解决方案的需求扩大了许多组织对第三方能力的使用，提升了管理这些关系的重要性。如今，现实情况是，许多组织增加的外部协作和投资已经扩展到其他业务关键职能，例如研发、IT 和销售/营销。
在疫情中取得成功并蓬勃发展的先进组织已经认识到需要提升整个 新加坡邮件列表 企业中供应商关系实践的价值，并用数字技术支持这些关系。对员工群体的关心和投资需要与对供应商关系的投资进行战略整合。
如今，每次投资者电话会议都会讨论供应或“供应链”挑战，这证实了其重要性。这适用于整个公司的所有组织支出领域，采用真正的端到端视角，将客户体验与供应商体验完全结合起来。卓越的合作伙伴关系和外部协作包括从确定未满足的客户需求到设计、开发、商业化和持续执行解决方案，更深入地参与供应商。采购在组织结构中的位置与扩展所需能力以利用这些实践实现业务增长和竞争优势同等重要。
宏观风险的复杂性
随着 ESG 期望的演变，管理全球客户和供应商网络的复杂性也随之变化，宏观风险环境的影响也随之扩大。全球疫情以及在经历独特波动周期和政府政策的多个市场中协调活动的挑战令人深感惭愧。除了保护员工的优先事项外，供应商（以及其员工和供应商）的健康和福利也是实现业务目标的基础。
在努力平衡多个利益相关者（客户、员工、社区和投资者）的商业环境中，扩大 ESG 实践和投资长期战略是绝对必要的。例如，我们必须加快从化石燃料向更绿色的可再生能源的转变。最终，随着我们继续投资于气候改善，我们仍然受制于极端天气模式的巨大不可预测性，这些天气模式可能会造成相当大的破坏。