如今，组织依靠采购来推动单位价格节约以外的价值。对于首席采购官 (CPO) 来说，衡量推动这些价值来源的经理的绩效是一项挑战。公平准确的绩效衡量对于吸引、留住和提拔顶尖采购人才至关重要。在典型的采购环境中，某些类别需要在成本和风险规避方面付出更大努力，而节约成果却不大，而其他类别则根据所采购产品的性质产生大量节约。对于某些类别，确保最新技术以实现营收增长可能远远超过采购价格的重要性。首席采购官如何在公平的竞争环境中评估各个类别经理的绩效，每个经理都能带来独特的价值？
衡量采购效率
在成熟的采购组织中，品类经理根据其独特的品类和/或产品组合，制定基于价值的品类策略，以瞄准超越采购价格差异 (PPV) 的底层指标。
类别经理的个人绩效效率取决于其以下能力：
有效地与跨职能业务利益相关者互动——随着采购部门不断扩大为组织 尼日利亚电子邮件清单 增加价值的方式，其专业人员与业务部门利益相关者互动的能力至关重要。许多领先的组织现在使用 360 度评估，利用来自组织多个部门的见解来评估个人的表现。正如一位领导者所说，“采购是一个成本中心，因此我们只有满足业务需求才对组织有意义。”
展示品类专业知识——对供应基地和品类有深入了解的品类经理会知道应该把重点放在哪些方面以改善业绩。例如，塑料品类经理会密切关注原油价格和商品市场，以预测原材料成本影响，而她的同事可能会专注于将最新的半导体技术引入公司。
制定并实施基于价值的品类战略- 品类经理的衡量标准是他们以独特方式产生业务影响的能力。品类战略取决于将这些价值驱动因素转化为品类目标。对于某些品类而言，改善与供应商的关系可以转化为在市场之前获得尖端创新的机会。
建立基于价值的品类战略
识别价值驱动因素
使用品类健康方法，品类经理可以分析支出并确定哪些类型的底层变量（或价值驱动因素）可以预测强劲的业务成果（见图一）。例如，一家公司使用回归模型将支出类别的底层特征（例如，双重来源材料的百分比、合同支出的百分比等）与传统采购指标（如 PPV、材料缺陷率、准时交货百分比等）关联起来，以确定关键价值驱动因素。