以内部为中心的指标有助于供应链领导者管理运营，但从客户角度衡量绩效往往不够全面。要从内部或由内而外的指标转变为由外而内的客户体验驱动指标，供应链领导者需要制定与客户购买企业体验相关的运营指标。
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随着供应链的成熟，运营指标也会发生变化。例如，在成熟度较低的组织中，关键指标通常是准时发货。但客户真的关心您是否按时发货吗？这是您掌握的重要信息，但客户真正想要的是按时收到产品——理想情况下，是在最初要求的日期。此外，“准时”可以用不同的方式衡量，例如按日期或特定日期的预约时间。如果产品提前到达，是否算准时？如果是，提前多久？
“全部”的衡量标准也可能有很大差异。如果客户最初要求 50 件某件商品，但你承诺并交付了 10 件，客户满意吗？在许多组织中，40 件的差额从未被记录下来——或者更糟的是，它被放在延期交货单上，以便在未来某个不确定的日期交付。
为了真正做到对客户开放透明，激发客户忠诚度和信任度，供应链领导者需 洪都拉斯电子邮件列表 要摒弃掩盖服务差距的指标。他们需要创造衡量交易服务的方法，就像客户衡量交易服务一样。具体来说，他们应该：
保留现有的内部定义指标，作为一系列客户服务水平的领先指标。这将有助于根本原因分析和持续改进。
制定第二套指标，尤其是针对顶级客户，专门从客户的角度来衡量服务。无需采取大刀阔斧的方法从旧指标转换为新指标——两套指标可以同时运行一段时间，直到所有利益相关者都适应新指标。
让客户参与定义“什么是好的”，以确保您成为首选的托运人并巩固与客户的关系。通常，服务和产品质量、供应可靠性、及时交货、准确的装运信息和适当的沟通水平是客户跟踪的最重要的关键绩效指标 (KPI)。