在我的博客文章的第一部分中，我提出了这样的论点：当前流行语的重复导致了数字化的神秘化。如果组织在此过程中没有确定自己的基本行动框架，则有陷入数字行动主义的风险。我想在下面更详细地向您解释这样的框架是什么样的。
我基于著名的麻省理工学院 (MIT) 与各个合作伙伴合作开发的模型。该模型已成为许多涉及数字化战略制定的 adesso 项目的基础，并得到了我们的行业和技术经验的补充。
麻省理工学院的研究人员发现，数字化成功的公司在两个方面明显优于相关竞争对手：一方面是数字化绩效，另一方面是所谓的数字化领导技能。第一个方面解决“什么”的问题，而后者则侧重于“如何”的问题。
数字化表现
当被问及您自己的数字服务产品时，您首先区分“客户体验”、“运营业务流程”和“业务模式”的视角。由于几乎没有一家公司拥有无限的预算，而且在大多数情况下，不存在所谓的数字万事通，因此战略重点是必要的。数字化战略与总体企业战略之间进行比较至关重要。只有这样才能明确数字化主要影响外部客户体验还是内部流程效率和有效性的问题。
也许你的策略还包括商业模式的修改。在这种情况下，你应该将资源 加密电子邮件列表 集中在某一方面。唯一重要的是，你不要按照喷壶原理随意分配有限的资源。
数字化领导技能
数字领导能力的方面涉及使公司能够真正交付其价值主张的机制。在大多数情况下，领导力始于建立目标形象，或者更好地说是数字愿景，是一个由管理层发起的过程。
然而，只有创造新价值的人才能将愿景变成现实。因此，必须确保所有员工参与数字化方向。为了确保每个参与者朝着同一个方向前进，需要像数字公司章程或治理结构这样的东西，明确规定谁拥有什么权力以及如何做出决策。同样重要的是，部门和 IT 部门要学会在平等的基础上合作伙伴关系，并且每个人都能更好地理解彼此的观点。
您可以在下图中看到 MIT 行动框架的各个构建块如何进行汇总和排列。如有必要，每个单独的构建块都可以附有额外的、更详细的指南。
麻省理工学院行动框架的组成部分
正确的“混合”会带来不同
“绩效”和“领导能力”之间的区别产生了一个四字段矩阵，其中每个方面都可以是“高”或“低”。每个象限代表了特定的数字成熟度水平，这反过来又导致了相应的转型路径。如下图所示，数字成熟度级别可以采取不同的形式。
数字化成熟度级别和相应的转型级别
数字母版
如果一个组织拥有高水平的绩效和高水平的领导能力，我只能说：恭喜你——作为数字大师，你已经为数字化的挑战做好了充分的准备。一切都在这里。
数码风扇
如果一个组织只有高服务量和低领导能力，那么它就是所谓的“数字粉丝”。作为数字粉丝，建立管理架构并更好地支持数字化进程非常重要。
保守的
处理数字化的方式差异很大。拥有强大领导文化的保守组织通常不敢真正拥抱数字化。你需要感受到小小的成功才能获得对自己的信心并获得动力。
初学者
令人兴奋的问题是绩效低、领导能力低的组织（即所谓的“数字初学者”）应该如何行事。对于数字初学者来说，制造混乱然后再清理它当然是不可取的。成为数字大师的道路不可能一蹴而就。广泛关注自己并纯粹关注“组织项目”是没有意义的。或许相关竞争已经进入快车道。这里提到的模型规定，首先要建立第一个管理架构，并在此基础上启动第一个数字项目。在这一点上，领导力和结构比简单的数字化更重要。
取决于数字化转型的起点
您到底应该从什么开始，或者哪些构建模块特别相关，因公司而异。此时，彻底的数字化准备情况检查可以支持组织和公司确定其数字化成熟度水平。这种准备情况检查包括：
1.通过结构化在线调查（组织的自我形象）确定数字化的起点。
2. 员工自愿匿名调查。
3. 关于数字化战略所有组成部分的约 100 个问题。
4. 根据组织单位和管理级别区分结果。
5、全员参与。
6. 随后通过大型研究网络、与主席合作或大型市场概览进行访谈、市场观察以及趋势和环境分析。
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博文的第一部分“数字化每天都在迎接你”。