在意外危机中，导致危机的组织行为并非有意为之。这里的责任程度是平均的。 2006年，戴尔因笔记本电脑电池爆炸而饱受争议。最终，责任不在戴尔，而在制造商索尼。然而，戴尔作为电池销售方，对这场危机负有部分责任，但不是罪魁祸首。
戴尔20061
原本可以避免的危机之所以发生，是因为该组织故意将人们置于危险之中、行为不当或违反法规或法律。如果发生可以避免的危机，组织对危机负全部责任。美泰公司就是该组织负全部责任的危机的一个例子，该公司在 2007 年因玩具中磁铁松动和铅含量超标而宣布进行大规模召回。
美泰20071
其他危机因素
除了危机类型之外，还有其他因素可以影响危机的严重程度。
第一，利益相关者类型。简而言之，这意味着最强大的利益相关者和最“强大”的主张在危机情况下拥有优先权。利益相关者的权力除其他外取决于利益相关者因危机而遭受的损害以及利益相关者对其他利益相关者的影响。其次，危机的历史。这可以解释为所讨论的危机是否是第一次发生，或者类似的危机以前是否发生过（多次）。当一个组织以前经历过类似的危机时，危机的威胁就会增强。最后是事先的企业信誉。当一个组织之前的企业声誉不佳时，危机带来的威胁就会增加。另一方面，良好的企业声誉可以减少危机的威胁。
应对策略
根据危机的类型（或危机的责任），可以采取不同的应对策略。可以区分以下响应策略：
否认策略试图消除组织与危机责任之间的联系。如果该组织实际上不对危机负责，则该组织不会因该事件而遭受任何损害。如果包括媒体在内的所有利益相关者都承认该组织确实与危机无关，那么企业声誉就不会受到损害。
缓解策略的目的是不让危机显得如此严重或组织对危机缺乏控制。当组织与危机之间的联系较弱或危机看起来不那么严重时，对声誉的负面影响就会减弱。
重建战略试图通过以任何形式向危机局势的受害者提供援助来提高组织的声誉。该战略旨在帮助利益相关者以积极的方式描绘组织。
除了上述策略类型外，还有所谓的辅助策略。除了上述策略类型之外，还可以部署这些策略，并可用于降低对危机严重性的感知。支持策略包括以下策略：
提醒；告诉利益相关者该
奉承；该组织赞扬利益相关者。
扮演受害者；本组织提醒利益攸关方，它也是危机的受害者。
例如，美泰公司采用了支持策略，强调他们也是此次召回的受害者，因为他们也是拥有这些玩具的孩子的父母。
下图比较了策略类型与责任程度。
策略_责任1
危机应对
最后，实际的回应本身。为了取得成功，组织对危机情况的（初始）响应必须满足两个条件：
应对措施必须传达组织内部对危机局势的一定程度的控制
利益相关者必须认为响应是可信的
为了实现这一目标，危机应对必须迅速、一致、透明、富有同情心和信息丰富 保加利亚WhatsApp 数据 这样的反应代表了组织对危机局势的控制。当人们认为组织能够控制危机局势时，这也会使组织更加可信。换句话说，危机局势是由一个可信的组织来管理的。此外，答复的一致性有助于提高答复的可信度，从而提高组织的可信度。
总之
在您以对博客文章或论坛或完整危机网站的形式回应负面报道之前，首先确定所报道内容的责任，并考虑影响负面报道看法的各种危机因素。利益相关者可以影响。然后根据所选的合适策略做出响应，并确保其满足规定的条件。重要的是要监测利益相关者反应的进展，并相应地调整战略。