挫败感和变革疲劳正在潜伏
Posted: Sat Dec 21, 2024 7:16 am
麦肯锡等不同组织已经进行了 30 多年的研究，他们都得出了相同的结论。大约70% 的举措因缺乏良好的变革能力而失败。随着时间的推移，我们对失败因素有了很多了解。但奇怪的是，它并没有带来更好的结果。
最终，改变也会花费大量的时间、金钱和精力。更灾难性的是，它会导致工作场所的挫败感和变革疲劳。从长远来看，甚至可能导致破产。例如，尽管进行了多次尝试，V&D 仍无法重塑自我，诺基亚也无法继续单独存在。
Blokker 的进展如何？总是给出很多理由，但总的来说，他们似乎没有及时适应。或者正如诺基亚上一任首席执行官所说：“我们没有做错任何事，但我们却输了！”
投资变革能力
尽管对（数字）转型和创新计划进行了大量投资，但很少有人关注变革的能力。没有道理，因为斯坦迪什集团的研究表明，参与者的行为80%以上决定了你能否成功改变。
正如很少有人知道改变的能力是可以衡量的。在我的一次研讨会上，一位参与者简洁地说：“你让看不见的东西变得可见”。
第二次国家变革能力基准的结果表明，对变革 瑞士 WhatsApp 数据 能力的投资是有回报的。这显示了荷兰变革能力的现状。在本文中，我将讨论它的含义以及可以用来提高变革能力的按钮是什么。
与 2016 年相比，2018 年变革能力略有提高，但仍然（太）低。在+100到-100的范围内，它是-20。这意味着对变革的态度是消极的。没有一个部门得分为正。医疗保健和福利部门得分最高，为-13；政府部门得分最差，差了近30分（-42）。挫败感和变革疲劳仍然潜伏着。金融业得分也中等，保险业得分最差，为-38。
该图显示了荷兰以及表现最佳和最差行业的净变化因子© 2018。分数高于 0 意味着围绕变化的积极力量多于消极力量。如果分数低于 0，则反之。有了积极的分数，组织就会因积极的态度而发生变化。尽管态度消极，但得分仍为负。不言而喻，“得益于”变革会产生更好的结果。
与经理的差距
总体而言，超过三分之一的员工 (36%) 认为自己的组织没有变革能力或变革能力有限。尤其是公务员，他们中的一半人怀疑自己的变革能力。如果我们看看工作级别，只有一小部分高层怀疑自己的变革能力。另一方面，只有一小部分员工（17%）对自己的组织有很大的信心。
因此，组织的高层高估了自己组织的变革能力，并期望事情会好起来，而员工对此却有完全不同的看法。差异很大，甚至在2年内略有增加。随之而来的是，失败的可能性增加了。
最终，改变也会花费大量的时间、金钱和精力。更灾难性的是，它会导致工作场所的挫败感和变革疲劳。从长远来看，甚至可能导致破产。例如，尽管进行了多次尝试，V&D 仍无法重塑自我，诺基亚也无法继续单独存在。
Blokker 的进展如何？总是给出很多理由，但总的来说，他们似乎没有及时适应。或者正如诺基亚上一任首席执行官所说：“我们没有做错任何事，但我们却输了！”
投资变革能力
尽管对（数字）转型和创新计划进行了大量投资，但很少有人关注变革的能力。没有道理，因为斯坦迪什集团的研究表明，参与者的行为80%以上决定了你能否成功改变。
正如很少有人知道改变的能力是可以衡量的。在我的一次研讨会上，一位参与者简洁地说：“你让看不见的东西变得可见”。
第二次国家变革能力基准的结果表明，对变革 瑞士 WhatsApp 数据 能力的投资是有回报的。这显示了荷兰变革能力的现状。在本文中，我将讨论它的含义以及可以用来提高变革能力的按钮是什么。
与 2016 年相比，2018 年变革能力略有提高，但仍然（太）低。在+100到-100的范围内，它是-20。这意味着对变革的态度是消极的。没有一个部门得分为正。医疗保健和福利部门得分最高，为-13；政府部门得分最差，差了近30分（-42）。挫败感和变革疲劳仍然潜伏着。金融业得分也中等，保险业得分最差，为-38。
该图显示了荷兰以及表现最佳和最差行业的净变化因子© 2018。分数高于 0 意味着围绕变化的积极力量多于消极力量。如果分数低于 0，则反之。有了积极的分数，组织就会因积极的态度而发生变化。尽管态度消极，但得分仍为负。不言而喻，“得益于”变革会产生更好的结果。
与经理的差距
总体而言，超过三分之一的员工 (36%) 认为自己的组织没有变革能力或变革能力有限。尤其是公务员，他们中的一半人怀疑自己的变革能力。如果我们看看工作级别，只有一小部分高层怀疑自己的变革能力。另一方面，只有一小部分员工（17%）对自己的组织有很大的信心。
因此，组织的高层高估了自己组织的变革能力，并期望事情会好起来，而员工对此却有完全不同的看法。差异很大，甚至在2年内略有增加。随之而来的是，失败的可能性增加了。