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这样的迁就又催生出下一个问题那就是失去了原则。一再的向甲方妥协让讲究标准化结构化系统化的数字化软件工具变得扭曲。这个事就教会了我要坚守原则做正确的事情固然困难但困难不是不做正确的事情的理由。 如果上不是仅仅为了面子工程那摆事实讲道理在这样的大型项目上至关重要。因为企业要做管理咨询无非就是久病而不自知或者是自知而不能自治当医生通过望闻问切开出药方后病人却不按药方煎药要换自己认为正确的药这是很难痊愈的医生则是那个坚守原则的人。 有了解决方案后但是在实施过程中三番五次的修改这也是当时面临的另一大问题。大家知道特别是软件系统建设对于流程和结构的调整有多痛苦好比炒了番茄蛋要吃青椒蛋。



关于如何解决这个问题是 阿联酋电话号码列表 后面和四大会业项目中找到了答案后面再去详细分享我在这个项目中的故事。这里只聊一下这个项目是如何处理方案变更问题的。 当时在项目上划分了几个关键里程碑就有项目调研蓝图设计详细设计项目实施验收培训这几大环节。在每一个环节产生的交付物经过双方评审后均需要企业的关键用户和一把手签字盖章确认。只有落实清楚再开展下一步工作这样做的目的就从流程上控制了甲方变更方案的风险。 最后就是多系统交互当时的数据流向呈现混乱状态导致系统建设乃至后续甲方运维工作都很不便利。



这让我明白系统搭建之初对系统上下游的界定系统的优先级层次数据结构传导方式等的提前确定有多重要为后续实施阶段起到关键避坑作用。今天以不同H产品的设计案例为锚主要分享了结构层的菜单路径场景化以及实体关系解耦化希望对你对启发后续继续分享控制层与表现层内容敬请期待。 你有这样的困扰吗？ 作为一名端尤其是产品经理期望每天以上精力投入到产品经理最有价值的事情即成为业务专家洞察产品机会输出创造客户的解决方案可现实是每天的精力你都疲于应付客户实施客户成功客服部门的各类咨询问题。 每天特别忙碌每天好像都在加班实际产出有限最终年中汇报年底述职时亮点成果是过去一年答疑时长超小时+解决客户/客服/客成/实施的疑问次+解决问题个+？ 如果领导高情商则可能说小邢啊你这还挺有数据化思维的； 如果低情商实话实说则可能说小邢啊你做的是“产品咨询师”不是产品经理啊。