编者注：Kai Trepte，麻省理工学院交通与物流中心研究员，[email protected] ，Jim Rice，麻省理工学院交通与物流中心副主任，[email protected]
在过去十年左右的时间里，供应链弹性得到了广泛关注，尽管企业在提高供应链弹性方面取得了很大成就，但许多企业仍然没有做好应对中断的准备。例如，苏黎世商业连续性研究所在 2017 年对 400 份回复进行的一项调查发现，23% 的受访者经历过供应链中断，导致至少 100 万美元的损失，9% 的受访者经历了超过 1 亿美元的损失。
一个有趣的发现是，51% 的受访者表示，他们的保险不涵盖供应链损失。虽然业务连续性保险涵盖供应链中断，但其成本部分取决于公司的弹性。因此，评估弹性似乎仍将是一项重要能力。
在某些领域，人们始终将弹性纳入考量。例如，采购就是其中一种公认的做法，即使用多源合同来降低单点故障的可能性。此外，在我们的研究中，我们还遇到了一些具有前瞻性的公司，它们正在制定投资弹性的正式流程。
然而，有证据表明，对恢复力的投资往往基于对上次中断的下意识反应，而不是对风险和反 纳米比亚电子邮件清单 应的系统评估。
我们看到，企业和研究界越来越意识到，可能需要一种实施弹性投资的方法。通过将弹性嵌入运营流程，公司将更好地准备应对中断并快速恢复。我们的初步研究表明，S&OP/IBP 流程可以提供这样的平台。
我们认为，韧性投资可以量化，但在审查和实施这些投资时，需要一个定期的系统流程。S&OP/IBP 流程可以作为评估哪些韧性投资获得资助的论坛。它可以发挥这一作用，因为主要的公司职能（销售、营销、运营、财务和领导）都是该流程的一部分。这些职能的参与使得更容易获得支持，主动减少不利事件的影响，并帮助组织全面服务客户。
支持案例
为了说明这种方法如何发挥作用，我们以一家大型化学公司为例。该公司产能过剩，希望以折扣价向现有客户出售产品。销售部门没有达成交易，而是将这一概念引入其 S&OP/IBP 流程，以获得其他利益相关者的意见。在讨论过程中，有人建议其他客户了解优惠条款并要求降价。结果，销售和运营部门进一步区分了产品，并主动将其提供给所有客户。正如该公司所述，最大的好处是 S&OP/IBP 流程是主动的，使他们能够销售新产品而不会损害其现有产品组合的价值，从而使新产品的销售额增加到利润中。这家化学公司利用 S&OP 获得了上行潜力，同时避免了利润侵蚀的负面影响。